Kiedy ma się za sobą ponad 50 transakcji, można mieć wrażenie, że już wszystko się widziało. Czasami jednak pojawiają się z jednej lub drugiej strony tak przedziwne oczekiwania, propozycje i pomysły, że któraś ze stron otwiera oczy ze zdumienia.
Poniżej kilka przykładów, różnego typu takich sytuacji. Wszystkie wyłącznie z mojego bezpośredniego doświadczenia. Niektóre zmodyfikowane na tyle by nie było choć cienia możliwości domyślenia się o kogo chodzi – wybaczcie.
Śmierć wspólnika opisana w umowie nie jest niczym nadzwyczajnym. To sensowne zabezpieczyć spółkę i pozostałych wspólników na taka okoliczność. Można uniknąć wielu problemów. Podejść do tematu jest wiele, ale nie o tym mowa. Bardziej interesujące bywają reakcje „zainteresowanych” kiedy widzą w umowie albo pada w trakcie rozmowy kwestia ich śmierci. Zwykle dłuższą chwilę zajmuje przejście do merytorycznej rozmowy, bo albo następuje emocjonalna blokada albo włącza się nekro-humor. Miny niektórych osób bywają przy tym bezcenne.
O tak. Co prawda tylko raz, ale zdarzyła mi się na negocjacjach rozmowa o ciąży i jej możliwych konsekwencjach dla spółki. I przyznam – tym razem nawet mi opadła szczęka i nie mogłem pojąć jak bardzo szowinistycznie można podejść do inwestowania. Nawiasem mówiąc – zdecydowanie za rzadko mam okazję negocjować umowy dla founderek. Szkoda.
W jednej z umów inwestycyjnych, strony poniosło odrobine i kwestie nakazu wyłączność operacyjne weszły w szczegóły tak głęboko, że pojawiły się postanowienia dotyczące liczby dni urlopu przy chorobie dziecka, urlopu ojcowskiego itd. W pewnym momencie musiałem zwrócić już dość brutalnie uwagę, że przepisywanie lekko zmodyfikowanego kodeksu pracy nie ma większego sensu. Nie byłem w pełni skuteczny.
Czasami z przedziwną propozycją wychodzi prawnik. Najbardziej zaskakująca była sytuacja gdy po podpisaniu termsheet, po pierwszym drafcie umowy, i po dwóch spotkaniach, po stronie startupu pojawił się nowy prawnik. Bardzo szacowny Pan Profesor, bez większego jednak doświadczenia w transakcjach tego typu, nie tylko odmawiał pracy w trybie śledzenia zmian bezpośrednio w dokumencie (spisywał je w mailu), ale w ogóle podważył sensowność zawierania umowy inwestycyjnej. „Przecież mamy umowę spółki”. Właściwie nie byłoby to czymś nadzwyczajnym gdyby nie etap na jakim był startup – po inwestycji Business Angela, z dużą liczbą warunkowych zdarzeń, przed kilkoma etapami inwestycji i to na sporą kwotę. Szczęśliwie founderzy zorientowali się że współpraca z Panem Profesorem nie zadziała i zmienili prawnika.
Czasami pojawiała się taka propozycja. Szczęśliwie zwykle dotyczyła jedynie naprawdę ekstremalnych sytuacji i ich ekstremalnych wystąpień. Na ogół udaje się obawy inwestora w kwestii „narażania się” założyciela zmoderować w inny sposób niż zakazami w umowie. Nakaz wyłączności operacyjnej pozwala dobrze i sensownie zabezpieczyć to, żeby founderzy skupili się na biznesie.
Tym razem kopia z reguł dyplomatycznych i korporacyjnych. Rzeczywiście wiele krajów i dużych firm zakazuje swoim „głowom” podróżowania tym samym samolotem (np. prezydent i premier, lub Executive Directors). Jeden z funduszy nalegał na takie postanowienie w umowie w rudzie pre-seed. Sami jednak zrezygnowali w trakcie wewnętrznej dyskusji we własnym gronie jak ich prawnik zapytał co w takim razie z samochodem, pociągiem itd. O ile sama reguła może być czasem sensowna o tyle warto stosować ja w adekwatnych przypadkach.
]]>Kilkanaście lat temu obejrzałem film 8 Mila, w którym zagrał Eminem. Nie przypuszczałem wtedy, że jedną ze scen często będę sobie przypominał, a wspomnienie nie będzie miało nic wspólnego z hip-hopem. Mało tego nie sądziłem, że film przyczyni się do tego, że jedną z technik negocjacji nazwę na jego cześć: negocjacjami na 8 Milę.
Zakładam, że oglądaliście 8 Milę. Jeśli nie, być może warto obejrzeć, choć po kilkunastu latach muszę przyznać, że film stracił urok. Dlaczego zatem warto go obejrzeć? Bo ma wiele wspólnego z negocjacjami. Nie wierzycie, już tłumaczę.
W jednej z ostatnich scen B-Rabbit, główny bohater, uczestniczy w MC Battle, czyli swojego rodzaju hip-hopowych zawodach. Wygrywa je ten, kto lepiej rapuje. Zwykle takie pojedynki są bardzo brutalne i wulgarne. Przeciwnicy mieszają się z błotem i wyciągają brudy na temat przeciwnika, ale jednocześnie trzymają się pewnych zasad – mówią (niewygodną) prawdę i walczą o emocje widzów.
B-Rabbit wygrywa dwie takie walki i dochodzi do finału, gdzie ma zmierzyć się ze swoim wrogiem – nie tylko scenicznym przeciwnikiem, ale po prostu wrogiem – Papa Doc.
Jako obrońca tytułu Papa Doc ma komfort rapowania jako drugi. Zdarza się jednak coś, czego nikt się nie spodziewał. B-Rabbit doskonale wie, jak wiele pomyj Papa Doc może na niego wylać w swojej turze. Wie o tym również widownia. Też wiedziałem i współczułem biednemu B-Rabbitowi. Wiedziałem, że „white trash” będzie najdelikatniejszym określeniem, jakie usłyszy, a potem będzie tylko gorzej.
Co robi B-Rabbit? Sam na siebie wylewa pomyje. Rapuje o sobie „white trash”, o matce alkoholiczce i o dziewczynie, która go zdradziła. Oczywiście dalej przechodzi do bardzo sprytnego ataku na Papa Doc’a, ale to ta pierwsza część wystąpienia utkwiła mi w pamięci.
Bardzo często w negocjacjach z klientem, partnerem lub z inwestorem mamy do czynienia z asymetrią. Asymetrią pozycji, asymetrią siły, czy asymetrią informacji. Jednocześnie bardzo często wiemy, jakimi argumentami będzie dysponować druga strona, co nam może zarzucić.
Taka „mocna karta” położona na stół może wpłynąć na przebieg rozmowy. Szczególnie że dobry negocjator „poczeka” z nią na odpowiedni moment.
Jedną z bardzo dobrych strategii, gdy jesteśmy teoretycznie słabszą stroną, jest strategia B-Rabbita.
Wyłóż słabe karty na stół, zanim zrobi to przeciwnik w niewygodnym momencie. Pokaż swoje słabe strony i omów je szczerze, uniemożliwiając jednocześnie „granie” nimi przez drugą stronę. Pokazując je to ty masz kontrolę nad informacją. To ty decydujesz o jej kontekście. Jednocześnie pokazujesz odwagę, szczerość i pokorę i nie tracisz pozycji. Mało tego, niwelujesz działanie stresu, jaki generuje wiszące w powietrzu zagrożenie.
Często, gdy wspominam o tym klientom, dziwią się. Dlaczego mam odsłonić swoje słabe strony? Rozumieją (zwykle) korzyści z takiej strategii, ale jednocześnie mają wątpliwości, czy druga strona na pewno wie o tych problemach. Zwykle łatwo mi ich przekonać, że nawet jeśli klienci o czymś nie wiedzą, to dowiedzą się w trakcie rozmów albo że prawdopodobieństwo, że się niedowiedzą jest nikłe. Zawsze też poruszam kwestię tego co będzie, jeśli się dogadacie, a „brudy” wyjdą później.
Nie zliczę, ile razy uczestnicząc w negocjacjach (nie tylko inwestycyjnych) przypominałem sobie scenę z 8 Mili. Ale ostatnio oglądając film po raz kolejny, spisałem jeszcze kilka luźnych rad, czasami niekoniecznie bezpośrednio związanych z filmem.
Przygotowując się do rozmów, zawsze staraj się doskonale zrozumieć przeciwnika. Zadaj sobie pytania, zanim on Ci je zada. Zrozum jego interesy. Przejdź mile w jego butach. Albo 8 mil. Wymaga to szerokiej wiedzy o tym, z kim negocjujesz – nie tylko z jaką organizacją (funduszem, klientem, korporacją), ale też o konkretnej osobie lub zespole, jaki będzie prowadził rozmowy.
Gdy widzisz, że Twój argument skazany jest na porażkę, nie brnij, nie walcz, nie prowadź do klinczu. Odpuść, zmień retorykę, wycofaj się, przyznaj się do błędu, zanim to druga strona Ci go wytknie. Tutaj działa podobna zasada, jak w “8 Mili”: o wiele łatwiej i wygodniej jest utrzymać kontrolę nad rozmową, jeśli to my mamy inicjatywę, nawet w pozornie negatywnej sytuacji.
Często wchodzimy w pułapkę czekania na ofertę. „Co, jeśli powiem za mało albo za dużo?”. To strona składająca ofertę na kontrolę, bo tworzy ramę do dalszych rozmów. Unika w ten sposób nie tylko oddania inicjatywy, ale też zaskoczenia, lub sytuacji, w której musi zaczynać negocjacje z pułapu, który bardzo je komplikuje.
Wiedz, z kim rozmawiasz. Kim jest, jaką jest osobą, jakie ma doświadczenia. Czasami twarda postawa drugie strony może być zmiękczona lub wręcz ominięta dzięki wiedzy o tym, z czego może wynikać, jakie cechy lub doświadczenia osoby, która ją prezentuje, mogą służyć do jej zbuforowania. Czasami w przypadku inwestora jest to złe doświadczenie z innej inwestycji, trudnej relacji z założycielami itd. Warto to wiedzieć.
Humor i szczerość to najlepsze sposoby na zmiękczenie zbyt twardych pozycji. Śmiertelna powaga, zbyt „sztywniackie” podejście bardzo często utrudnia porozumienie. Nawet w czasie najtrudniejszych i najpoważniejszych negocjacji było wiele okazji do śmiechu, żartów, ciekawych rozmów. Niezależnie czy negocjowałem z funduszem z grupy MCI, zawodowym teamem M&A z Francji, czy dużym funduszem Private Equity.
Negocjacje kojarzą się z twardą grą i próbą sił, więc może się wydawać, że pokazanie słabości zaszkodzi. Jednak zagranie w otwarte karty może się okazać najsilniejszą bronią, szczególnie że odbiera możliwość zagrania nimi przeciwnikowi. Zarówno technika “8 Mili”, jak i pozostałe, które opisałem powyżej są bardzo przydatne w rozmowach z teoretycznie silniejszym partnerem. Czasami warto znać zasady, a czasami warto je definiować w trakcie gry. Sam zdecyduj, na co Ci pozwala 8 Mila.
]]>Temat niezmiennie istotny w startupach na całym świecie od lat, i to zarówno w nowych przedsięwzięciach, jak i u tytanów branży. Potrafi działać na wyobraźnie – wielu milionerów wśród pracowników Google to właśnie beneficjenci programów opcyjnych. Jest istotnym elementem negocjacji inwestycyjnych i pracowniczych.
W polskich startupach temat traktowany jest, póki co bardzo niezręcznie i z dużymi uproszczeniami. Temat „ESOPa” (Employee Stock Option Plan) jest często niezrozumiały i lekceważony zarówno przez założycieli, inwestorów, jak i samych pracowników startupów. Oczywiście pojawia się w umowach, czasami nawet powstają regulaminy czy umowy przystąpienia, jednak realnie temat dopiero raczkuje. Głownie z powodu braku wiedzy o tym jakie taki program daje możliwości, czego wymaga i jaką może mieć konstrukcję.
Mamy już jednak wyjątki, startupy w których od samego początku kwestia programu opcyjnego traktowana jest poważnie, a sam program bardzo dopracowany, przemyślany, czytelny oraz solidnie wdrożony. Postaram się w poniższym artykule przybliżyć kwestię programów opcyjnych i przekonać do ich dobrego zaplanowania i wdrożenia.
Program opcyjny to w dużym uproszczeniu włączenie pracowników do grona współwłaścicieli firmy, czyli w praktyce danie im możliwości współudziału w sukcesie biznesu, który też budują. Jeśli ma przemyślaną konstrukcję, a spółka odniesie sukces, pracownicy i współpracownicy objęci programem także na tym sukcesie skorzystają finansowo. Teoretycznie proste, diabeł jak zwykle tkwi w szczegółach. I to niekoniecznie związanych z samą konstrukcją programu.
Największą wadą wielu programów opcyjnych w polskich startupach to nieprzemyślany sposób ich komunikacji do pracowników. Niestety zwykle wynika to z jeszcze bardziej podstawowego problemu – sam program jest nieprzemyślany. Jest wynikiem mody, hype’u i ma w większości przypadków niejasne zasady. Znam bardzo wielu founderów, którzy mają w umowie inwestycyjnej wpisany program opcyjny, ale nie mają bladego pojęcia, co dalej z tym postanowieniem zrobić. Sprawy nie ułatwia to, że większość startupów to spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, ale o tym więcej poniżej.
Są od tej generalizacji wyjątki. Jednym z nich jest program opcyjny w startupie Tomka Krausa i Wojtka Frycza, gdzie koncepcja programu była przez założycieli wstępnie przyjęta jeszcze przed powstaniem spółki. Zapytani o to jak podzielili się akcjami odpowiadami: to jasne, forty-forty. Pozostałe 20% z góry dedykowane było na program opcyjny. W chwili powstania spółki przewidziane zostały mechanizmy pozwalające na jego wdrożenie, a w pełni dopracowany program przemyślany, długoterminowy i elastyczny został wdrożony jeszcze przed rundą seed. Co najciekawsze i wyróżniające wśród polskich startupów – było to program kompleksowy, obejmujący KAŻDEGO pracownika. Przy pracy nad programem założyciele mieli jasną wizję tego, jakie mają być jego cele. Bardzo wiele wiedzieli także o strukturze podobnych programów i mimo, że nie każde założenie udaje się łatwo przełożyć na strukturę spółki akcyjnej – praca z nimi była przyjemnością.
Dobry program opcyjny ma kilka kluczowych cech, bez których jego wdrażanie ma zwykle mały sens. Podstawowe z nich to przede wszystkim cele, jakie ma osiągać z punktu widzenia przedsiębiorstwa, zarządzających i inwestorów. Nagroda, motywacja i lojalizacja pracowników. I coraz częściej też – wsparcie rekrutacyjne, korzyść komunikowana potencjalnym pracownikom jeszcze na etapie rekrutacji.
Nie każdy pracownik może otrzymać tyle samo opcji. W rozmowach z founderami planującymi programy opcyjne to jeden z częstszych tematów – ile komu „dać”. Zwykle widać tez w nich bardzo krótkoterminowe myślenie. Możliwości jest wiele. Najbardziej kompleksowy to taki gdzie każdy pracownik jest objęty programem a pula akcji jakie może dostać pracownik zależy od kluczowych czynników: poziomu „zaszeregowania”, czyli czy ktoś jest juniorem, seniorem, ekspertem czy managerem oraz od okresu rozwoju biznesu, w którym dołączył do zespołu. Pracownicy którzy przychodzą do spółki najwcześniej ponoszą największe ryzyko ufając founderom jeszcze przed pozyskaniem finansowania. Kolejne grupy ponoszą już mniejsze ryzyko. Wszystkich obowiązuje 4 letni vesting, liczony od dnia zatrudnienia. Jeśli ktoś awansuje w trakcie trwania programu – modyfikuje się także proporcjonalnie jego docelowa pula. Całość jest bardzo czytelna i przewidywalna. Dodatkowo zarząd może sobie pozostawić możliwość modyfikacji warunków, lub tworzeni specjalnych puli opcji, w szczególności dla zewnętrznych ekspertów, których relacja ze spółką zwykle nie ciągnie się aż 4 lata. Taki model jest często stosowany w USA, ale i w Polsce pojawiają się biznesy gdzie ma on sens.
W dobrze skonstruowanym programie wyraźnie widać cechy, o których wspomniałem. Funkcja nagrody jest oczywista. Lojalność pracownika zwiększa się zarówno w związku z mechanizmem vestingu, ale już sam fakt bycia współwłaścicielem powoduje, że patrzy on na firmę już nie tylko jak na pracodawcę. Wartość opcji związana jest z wartością firmy, a na tą przekłada się jakość pracy każdego z pracowników, więc jeśli zadbamy o dobra komunikację tych mechanizmów zwiększymy motywację. Przy poszukiwaniu nowych pracowników na rynku dobry, konkretny i czytelny program opcyjny przedstawiony już na etapie negocjacji wynagrodzenia jest znacznie lepszym benefitem niż często słyszane zdanie „mamy w planach program opcyjny, ale szczegóły jeszcze dopracowujemy”.
Beneficjentami programów opcyjnych nie muszą być wyłącznie pracownicy. W realiach zatrudnieniowych polskich młodych firm oczywistym jest, że sama forma relacji z danym pracownikiem (np. kontrakt B2B) nie znaczy, że jest to osoba mniej istotna dla firmy, więc warto jest na tyle dobrze skonstruować program, aby dotyczył także współpracowników. Może on też obejmować osoby niezwiązane na stałe ze spółką – na przykład doradców (rzadziej mentorów – zwykle odradzam pozyskiwanie mentorów za udziały, ale to temat na inny artykuł). Czasami w spółkach funkcjonują równolegle dwa programy – ESOP i MSOP (Management Stock Option Plan). Spotykałem się także z rozwiązaniami, gdzie pewną odmianą programu opcyjnego objęci byli kluczowi partnerzy i dostawcy firmy. Jeżeli takie rozwiązanie ma jasny cel biznesowy, długoterminowy i dający się dobrze zakomunikować i uzasadnić (np. inwestorom), warto je przynajmniej przemyśleć.
Programy opcyjne zawierają szereg kryteriów i mechanizmów regulujących kiedy, ile i w jakiej formie dany pracownik otrzyma akcji czy udziałów.
Jedną z najważniejszych i obecnych w każdym prawie programie jest okres zatrudnienia – czas przez który dany pracownik pracuje dla firmy. Może to być czas, jaki musi przepracować by być objęty programem i czas jaki musi przepracować by otrzymać opcje/akcje, ale także czas przez jaki obowiązują go pewne ograniczenie związane z tymi akcjami. Poniżej omawiam kluczowe z nich, nie tylko związane z upływem czasu.
VESTING czyli mechanizm nabywania uprawnień do opcji wraz z upływem czasu zatrudnienia. Zwykle jest to okres 4 lat z tak zwanym klifem, czyli rocznymi okresami po których pracownik nabywa część (25%) uprawnień. Nie jest to jednak żelazną regułą i zdarzają się sytuacje, gdzie vesting jest roczny i ma jednorazowy klif albo okres jest 4 letni, a klif kwartalny czy nawet miesięczny.
Na świecie w „dojrzałych startupach” coraz częściej stosuje się jednak vesting „back-end-loaded”, czyli także klif ale z coraz większą częścią docelowego pakietu opcji w każdym kolejnym roku. Np. 10% w pierwszym, 20% w drugim, 30% w trzecim i 40% w czwartym roku. Taki schemat jeszcze bardziej zniechęca do odchodzenia z firmy po roku czy dwóch.
LOCK-UP i inne ograniczenia zbywania. W zdecydowanej większości przypadków beneficjentów programu opcyjnego obowiązują co najmniej te same ograniczenia w kwestii zbywania akcji czy udziałów (w przypadku wykonania opcji) jak founderów. Nie wolno im zbywać ich przed upływem określonego czasu, dodatkowo w przypadku IPO (debiutu giełdowego) też muszą się wstrzymać ze sprzedażą przez jakiś czas zdefiniowany w umowie przystąpienia lub regulaminie programu. Przystępując do programu zgadzają się także na mechanizm DRAG ALONG – prawo przyciągnięcia, czyli „zmuszenia” ich do sprzedaży akcji wraz z większościowymi udziałowcami. Przysługuje im zwykle za to prawo TAG ALONG, czyli przyłączenia się do transakcji sprzedaży większościowego pakietu. Same opcje (czy warranty w spółce akcyjnej) są prawie zawsze niezbywalne.
Prawo pierwszeństwa. Po upływie okresu w którym obowiązują powyższe ograniczenia, pracownicy nadal zanim będą mogli sprzedać akcje osobie trzeciej (innej niż wspólnicy spółki) zobowiązani będą zaoferować te akcje najpierw wspólnikom na tych samych warunkach, a czasami przy odpowiedniej konstrukcji umowy – samej spółce.
Udział w programie opcyjnym nie gwarantuje zatrudnienia. Stąd potrzeba uregulowania sytuacji, gdy pracownik jednak rozstaje się z firmą. A możliwości przecież jest wiele.
Good Leaver. Mimo bardzo pozytywnie brzmiącego określenia typowe sytuacje „good leaver” w rozumieniu odejścia pracownika z firmy oznaczają m.in. jego śmierć czy niezdolność do pracy. Mogą też obejmować kwestie związane z przeniesieniem siedziby firmy do innego miasta lub kraju lub sytuację, gdy zostaje zwolniony z przyczyn nie wynikających bezpośrednio z jego efektywnością jako pracownika. W przypadku rozstania z pracownikiem w trybie „good leaver” nie traci on nabytych wcześniej (zavestowanych) opcji, a czasami dostaje dodatkowe bonusy (Accelerated Vesting), na przykład automatyczne nabycie prawa do akcji za dłuższy nawet okres niż realnie przepracowany (częste w przypadku śmierci pracownika, szczególnie takiego, który na przykład przepracował już 2 z założonych w programie 4 lat).
Bad Leaver. Przypadki „złego rozstania” to nie tylko złożenie przez pracownika wypowiedzenia przed upływem predefiniowanego czasu (określonego na przykład w umowie przystąpienia), ale przede wszystkim sytuacje poważnych naruszeń prawa, działania na szkodę spółki, w tym szczególnie podejmowania działalności konkurencyjnej i inne istotne naruszenia umowy wiążącej daną osobę z pracodawcą. Typową sankcją dla „bad leaver” jest utrata wszystkich opcji, a czasami też konieczność odsprzedaży (celem umorzenia) spółce nabytych już akcji czy udziałów.
Sposób traktowania obu tych sytuacji powinien być jasno i czytelnie opisany w regulaminie ESOP lub umowie przystąpienia.
Śmierć pracownika także jest zwykle uregulowana w regulaminie i zazwyczaj ma formułę chroniącą spółkę przed skutkami przeciągających się postępowań spadkowych, ale także czasami daje spadkobiercom pracownika dodatkowy benefit, jak na przykład wspomniany wyżej przyspieszony vesting.
Cena wykonania (exercise price) i czas wykonania (exercise period). W coraz większej liczbie przypadków pracownicy nie dostają akcji „za darmo”, ale muszą za nie zapłacić, oczywiście cenę znacznie niższą niż wartość rynkowa akcji w danym czasie. Cena wykonania może być ustalona w sposób sztywny w samym programie, może być też zmienna w czasie wraz z kolejnymi etapami realizacji programu. Dlaczego oczekuje się, że pracownik zapłaci za „należące” mu się akcje, nawet po przepracowaniu 4 lat? Z co najmniej dwóch powodów. W przypadku spółek wchodzących na giełdę hojny program opcyjny realizowany po cenie nominalnej akcji może być problematyczny w punktu widzenia inwestorów (rozwodnienie – o tym więcej poniżej). Istotny jest też czynnik psychologiczny – pracownik wykonujący swoje opcje powinien „czuć ich wartość” – w końcu i tak na tym zyska. W przypadkach, gdy cena wykonania ustalona czasami kilka lat wcześniej jest niższa niż bieżąca wartość akcji – pracownik może zdecydować się w ogóle nie wykonywać swoich opcji. Zarówno w takim przypadku, jak i ze względu na zasobność gotówkową pracowników duże znaczenie ma czas wykonania, czyli okres przez jaki uprawniony może zażądać realizacji swoich opcji, liczony od chwili nabycia do tego uprawnień. Im dłuższy czas wykonania tym elastyczniejszą sytuacje mają beneficjenci. Z drugiej strony – wydłużony czas wykonania (nawet do 10 lat) pozwala spółce na dodanie kolejnych „motywatorów” do nie zmieniania pracy, w postaci skrócenia czasu wykonania do 2-3 miesięcy w przypadku wypowiedzenia.
Ekwiwalent. Często programy opcyjne przewidują zamiast wydania udziałów czy akcji wypłacenie uprawnionym ekwiwalentu pieniężnego wyliczonego na podstawie aktualnej wartości spółki. Taki zabieg wręcz zalecamy w spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością, gdzie realizacji opcji może być kłopotliwa, przy czym spotykany jest on też w spółkach akcyjnych.
Coraz częściej pytania o program opcyjny dostaję od założycieli na bardzo wczesnym etapie ich biznesu. Nawet jeszcze przed rejestracją spółki: w okresie, w którym pracują jako nieformalna grupa projektowa, czasami nawet jeszcze przez zawarciem jakiejkolwiek umowy typu founders agreement. Czy to ma sens? Tak, i to duży. Pozwala już na bardzo wczesnym etapie świadomie myśleć o strukturze spółki, cap table, jasno rozróżnić grupę founderów od pracowników i doradców, ale też w dość konkretny sposób prezentować nowym pracownikom czy współpracownikom ofertę. Proste postanowienia dotyczące progamu opcyjnego można zawrzeć w founders agreement (założycielskiej umowie wspólników), a następnie przenieść je i rozwinąć w umowie inwestycyjnej lub po prostu wdrożyć po rejestracji spółki.
Innym wyzwaniem jest konstrukcja programu opcyjnego w spółce z ograniczoną odpowiedzialnością. Ze względu na jej ograniczenia (szczególnie minimalną wartość nominalną udziału) tworzenie elastycznych programów opcyjnych jest trudne, nie tylko formalnie, ale też zwyczajnie matematycznie. Nie ma też „magii wielkich liczb” – w spółce z o.o. przy nawet 2.000 udziałów w kapitale, typowy pakiet opcyjny będzie na poziomie od 1 do 10 udziałow. W spółce akcyjnej, o takim samym kapitale zakładowym możemy mieć 10 milionów akcji i te same pakiety jak wyżej to już między 5000 a 50.000 akcji. Brzmi lepiej?
Spółki akcyjne są najwygodniejszym podmiotem do wdrażania programów opcyjnych, nie tylko ze względu na „magię liczb”, ale także ze względu na możliwości czysto formalne. Emisja warrantów, akcje nieme, domyślna krótsza droga do płynności akcji to tylko niektóre z nich.
Podejście inwestorów do programów opcyjnych też bywa bardzo różne. O ile na świecie to oczywisty standard i inwestorzy traktują ESOP, option pool jako coś nie tylko oczywistego, ale też pożądanego w startupie, o tyle w Polsce bardzo wielu inwestorów widzi jedynie to, że ESOP ich „rozwodni” i walczą o jego minimalizację. Nie tylko moim zdaniem to bardzo krótkowzroczne. Szczęśliwie już praktycznie nie spotykam się z całkowitym oporem przeciwko programom opcyjnym jak to jeszcze miało miejsce 2-3 lata temu. Świadomi i doświadczeni inwestorzy nie tylko nie mają z ESOP żadnego problemu, ale też pomagają spółce go zaplanować i wdrożyć.
Wspomniane rozwodnienie jest matematyczną konsekwencją emisji akcji czy udziałów dla pracowników. Zwykle jest ono solidarne – rozwadnia wszystkich udziałowców w tym samym stopniu, i to jest dobre rozwiązanie. W przypadku „wrażliwych” niedoświadczonych inwestorów o wiele łatwiej jest im to przełknąć, jeśli spółka/założyciele od początku jasno komunikują fakt istnienia wirtualnego „option pool” i negocjując inwestycję, pracując na cap table konsekwentnie te nieistniejące jeszcze akcje w niej umieszczają. Dobrze jest też mieć kwestię puli udziałów czy akcji planowanych do objęcia w ESOP zasygnalizowaną w umowie założycielskiej czy umowie wspólników.
Jak widać ESOP czy option pool to nie tylko moda i „cool” opcja w naszym startupie. To także potężne narzędzie pomagające w budowaniu firmy. Warto przyjrzeć mu się bliżej, potraktować poważniej i nie obawiać się „reakcji inwestora” ani problemów z wdrożeniem. A jeśli już komunikujecie swoim współpracownikom w młodym startupie „opcje” a nie macie jeszcze nawet projektu programu, bieżcie się do pracy, bo rozczarowanie „gruszkami na wierzbie” może być bardzo szkodliwe.
]]>Poniżej subiektywna lista tych transakcji, przeplatana wnioskami – niekoniecznie związanymi z konkretną transakcją.
Jaki masz cel? Co właściwie chcesz osiągnąć w ramach negocjacji? Jaki jest ich optymalny wynik? Na jakie kompromisy możesz pójść a na jakie nie? I jaki masz „Plan B” – w negocjacjach zwany BATNA – Best Alternative to Negotiated Proposal. Wszystkie te pytania pozwolą Ci ustawić ramy dla rozmów. Zadziwiające jak wiele osób nie ma jasnych odpowiedzi na te pytania, a prawdę mówiąc trudno mi sobie wyobrazić dobre negocjacje bez nich.
Przygotowanie to podstawa. Negocjacje to informacja. Nie tylko biznesowa, dotycząca podmiotów transakcji, ale także ta ludzka. Z kim rozmawiamy? Jacy to ludzie? Jakie mają doświadczenie, pozycje. Czy są decyzyjni czy raczej możemy się spodziewać negocjacji „przez przedstawiciela”. Ile osób będzie na spotkaniu? Czy w ogóle będą spotkania face-to-face czy jedynie skype? Im więcej wiem tym pewniej mogę się czuć i tym mniej mnie zaskoczy. Tym mniejsza szansa na emocje, które mogą zaburzyć ogląd sytuacji. Odrób pracę domową. Przygotuj się.
Zrozum druga stronę. Staraj się „wejść w jej buty”. Zadawaj pytania, które pozowlą Ci to osiągnąć. Bardzo często możesz drugiej stronie dać coś na czym jej naprawdę zależy a co nie jest problemem dla Ciebie, jednocześnie uzyskując to na czym zależy Tobie. Zrozum nie tylko organizacje z którą rozmawiasz (fundusz, przejmującą firmę) ale tez konkretną osobę czy osoby, które odpowiadają za transakcję. Czasami ich motywacje są bardzo ważne do tego by skutecznie i korzystnie „close the deal”.
Nie miej ciśnienia. Albo przynajmniej nie pokazuj, że to ciśnienie masz. Graj stronę z wątpliwościami. Tak, wiem, że to trudne, szczególnie w ferworze rozmów i w niekoniecznie wygodnej sytuacji wyjściowej do nich (runway?). W tym obszarze kluczowe jest wsparcie profesjonalisty, który znacznie łatwiej będzie kontrolował emocje.
Jedocześnie słuchaj i obserwuj. Więcej słuchaj niż mów. Jeśli mówisz – uważnie obserwuj reakcje. Jeśli nie umiesz (to trudne) miej ze sobą kogoś kto w samej rozmowie nie będzie uczestniczył aktywnie ale jego (jej) zadaniem będzie obserwowanie reakcji i emocji.
Zadziwia mnie ja mało pytań czasami pada na negocjacjach
Zadawaj pytania. Moje ulubione to “dlaczego”. Dlaczego chcecie mieć członak zarządu? Dlaczego oczekujecie takiego okresu zakazu konkurencji. Dlaczego?
Bardzo często odpowiedź na takie pytanie daje Ci lepsze zrozumienie czego TAK NAPRAWDE potrzebuje druga strona i pozwala Ci dać jej to bez naruszania swoich priorytetów.
]]>
Bartek Niespodziany jako 21-letni student Politechniki założył spółkę, która w tej chwili jest jednym z największych marketplace pozwalających rezerwować miejsca na parkingach lotniskowych w Polsce, właśnie sprzedał ją do Wakacje.pl.
Wakacje.pl S.A., należące do spółki Wirtualna Polska Holding, nabyły serwis pośredniczący w rezerwacji miejsc parkingowych przy największych portach lotniczych w Polsce – Parklot.pl. W ten sposób Wakacje.pl poszerzają swoje portfolio.
Parklot.pl to funkcjonujący od września 2016 r. marketplace pozwalający dokonać rezerwacji miejsc na prawie 50 parkingach przy głównych lotniskach w Polsce. Założycielem i prezesem spółki jest Bartłomiej Niespodziany, który rozpoczął projekt jeszcze w czasie studiów na Politechnice Warszawskiej. Dziś, serwis Parklot może pochwalić się największą liczbą użytkowników w swojej kategorii.
– Zakup marki Parklot.pl doskonale wpisuje się w strategię Wakacje.pl opartą o stałe porzerzenie oferty produktowej dostępnej dla naszych klientów zarówno w kanale internetowym, jak i w sieci franczyzowej– powiedział Dariusz Górzny Prezes Zarządu Wakacje.pl. –Cieszę się, że do zespołu Wakacje.pl dołącza młody, sprawny manager w osobie Bartłomieja Niespodzianego, który będzie kontynuował rozwój stworzonego przez siebie biznesu, wykorzystując potencjał i wsparcie marki Wakacje.pl.
Zespół Parklot zajmie się obsługą całości produktu parkingowego Wakacje.pl. Witryna www.parklot.pl będzie funkcjonowała w dotychczasowej formie.
– Jestem dumny, że dołączamy do Wakacje.pl, najlepszej w Polsce marki w segmencie internetowych multiagentów turystycznych– dodał Bartłomiej Niespodziany, założyciel Parklot.pl. – Jest to dla nas nieoceniona szansa na udział w tworzeniu dynamicznie rozwijającego się rynku, a także korzystanie z unikatowego know-how wypracowanego przez 20 lat działalności Wakacje.pl.
–Współpracowałem z Bartkiem praktycznie od powstania Parklotu, i było dla mnie jasne że to nietypowy founder i nietypowy startup – mówi Michał Kulka, Prezes Gakko Advisory, firmy doradczej obsługującej transakcję. Zerowa praktycznie inwestycja, paranoiczne wręcz podejście do optymalizacji i automatyzacji, dojrzałe rozumienie rynku – to cechy niespotykane u tak młodego człowieka. Ten exit z pewnością zmieni życie Bartka. Dla Gakko Advisory to nie pierwsza i nie największa transakcja jaką prowadziliśmy, ale z całą pewnością najciekawsza i taka, którą zawsze będę wspominał z emocjami.
Inwestycja Wakacje.pl S.A. to kolejny krok w realizacji strategii rozwoju segmentu turystycznego spółki WP Holding. Należą do niego wyspecjalizowane w turystyce zagranicznej marki Wakacje.pl i My Travel oraz w turystyce krajowej Nocowanie.pl i Eholiday.pl. WPH jest również mniejszościowym udziałowcem spółki eSky.pl S.A.
]]>Negocjacje to rozmowa. Rozmawiać każdy potrafi, prawda? Ale czy negocjować? W pewnym sensie tak. Negocjujemy na co dzień. Jedni rzadziej, inni częściej. Godzina spotkania, kto kupuje prezent dla kolegi z zespołu i jaki, kto gasi światło. Negocjujemy.
Dla jednych wyjście ze sklepu odzieżowego z zakupami bez choćby próby wynegocjowania rabatu jest nie do pomyślenia. Dla innych nie do pomyślenia jest, że można inicjować taką rozmowę.
Negocjacje w biznesie mogą dotyczyć bardzo wielu rzeczy Spraw bieżących takich jak warunków zatrudnienia pracownika, warunków kontraktu, umowy z agencją, ale też spraw kluczowych, jak podstawowe relacje właścicielskie w nowej firmie – negocjacje między wspólnikami, czasami też warunków wyjścia jednego z tych wspólników. Mogą dotyczyć warunków inwestycji – negocjacje z funduszem lub business angel, czy tez warunków sprzedaży udziałów w firmie – negocjacje exitowe. I właśnie te są dla mnie najbardziej interesujące.
Dobry negocjator lubi negocjować. Nie tylko dla osiągnięcia określonego celu, ale też sam proces jest dla niego ważny. Jego przebieg i jakość. Co ciekawe – znacznie lepiej negocjuje się z osobami doświadczonymi, tez dobrymi negocjatorami i to nie tylko ze względu na sam przebieg rozmów, ale także na wynik, zwykle lepiej oddający pozycje stron. Wynika to z tego, że obie strony w takim procesie rozumieją zasady, skupiają się na rozwiązywaniu problemów, dążą do pozytywnego dla obu stron wyniku. Inaczej rozumieją „wygraną”.
Negocjacje inwestycyjne i M&A mają dwa wyraźne etapy bardzo różniące się charakterem, dynamiką i zasadami. W dużym uproszczeniu te etapy to negocjacje do podpisania Term Sheet, oraz po nich. Z punktu widzenia zarówno stron jak i osoby prowadzącej takie negocjacje ważne jest żeby dobrze tą różnice rozumieć, dobrze się do obu etapów przygotować, i wystawić właściwe zasoby, właściwy zespół.
Przed podpisaniem term sheet (lub innej formy listu intencyjnego) negocjacje są zdecydowanie biznesowe. Ciekawym ich elementem jest spory poziom niewiadomych po obu stronach, często nawet co do tego czy są jedynymi stronami takich rozmów. Typowa sytuacja takiej niepewności to rozmowy prowadzone przez startup z kilkoma inwestorami jednocześnie. Ten etap negocjacji skupia się na ustaleniu podstawowych warunków transakcji. W dużym skrócie – kto, co komu i za ile. Oczywiście podejście do szczegółowości termsheetu może być bardzo różne, ale opieram się tutaj na typowych sytuacjach, które w przypadku inwestycji VC operują w wielu obszarach na standardach rynkowych i nikomu nie opłaca się tworzenie rozbudowanych term sheetów. W przypadku exitów – dokumenty te są już znacznie bardziej rozbudowane i mogą dotyczyć wielu innych aspektów.
Zwykle na tym etapie żadna ze stron nie angażuje prawników w sam proces negocjacji. Tak, bywają oni gdzieś w tle, zapewne powinni przeczytać prawie finalną wersję dokumentu i zgłosić swoje uwagi ale zwykle ich udział w samych negocjacjach jest zbędny i zwykle prowadzi do tak zwanych „lawyer driven negotiations” co prowadzi do zaburzenia priorytetów i często niepotrzebnie komplikuje ten proces.
Podpisanie tego pierwszego dokumentu wiele zmienia w relacjach stron. Pojawiają się już wiążące strony klauzule – mimo intencyjnego charakteru samego dokumentu. Są to zwykle klauzula poufności, klauzula „no-shop” czyli wyłączności oraz postanowienia dotyczące kosztów transakcji. Wynikają z nich poważne zmiany.
Poufność oznacza nie tylko, że strony nie mówią trzecim o transakcji ani jej szczegółach, ale też „otwierają się” na siebie. A konkretnie kupowany na kupującego, czy też startup na inwestora. To otwarcie to zwykle proces Due Diligence – czyli audytu spółki w kilku co najmniej obszarach. Prawie zawsze są jest to FDD – due diligence finansowe, także podatkowe i LDD – prawne, ale także często sprzedażowe, technologiczne i inne.
No-Shop, czyli wyłączność, ma zwykle pewien zdecydowany czas obowiązywania. Czyli zobowiązuje, czasami jedną czasami obie strony do nieprowadzenia rozmów z innymi potencjalnymi partnerami – inwestorami czy kupcami w tym okresie. Wreszcie obie strony wiedza, że są tymi jedynymi. A przynajmniej powinny być. To wiele zmienia, także na poziomie emocji, Sam zdefiniowany okres też dużo zmienia – zaczyna się odliczanie czasu. O ile w przypadku wielu startupów cykanie innego zegara jest znacznie bardziej donośne (runway) o tyle w przypadku innych czy też exitów to główny element presji czasowej, i to niekoniecznie z tej samej strony (czasami ktoś zaczyna wręcz grać na czas).
W tym etapie negocjacji uczestnictwo prawników jest już oczywiste. Dokumenty są znacznie bardziej skomplikowane, jest ich więcej, zależności pomiędzy nimi coraz trudniejsze do śledzenia. Nadal jednak samo sedno negocjacji oraz umiejętności ich prowadzenia bardzo zależy od sprawnego negocjatora, który widzi całość obrazu – nie tylko aspekty prawne, ale tez emocje, finanse, otoczenie rynkowe.
Różnice pomiędzy tymi etapami wpływają na wiele aspektów przygotowań do rozmów. Wpływają na styl ich prowadzenia i tempo. Wpływają na wachlarz technik negocjacyjnych jakie mam do dyspozycji. Warto je dobrze zrozumieć, nawet gdy zatrudniamy specjalistę do ich poprowadzenia.
Przez ostatnich 6 lat prowadziłem wiele ciekawych negocjacji, na bardzo różnych poziomach. W kolejnym artykule zebrałem najciekawsze moim zdaniem wnioski z nich i rady dla negocjatorów.
]]>Co robimy dla naszych Klientów:
Biznes rósł szybko i jego początkowe potrzeby kapitałowe zapewnił business angel. Po niecałym roku okazało się, że aby wykorzystać potencjał jaki stał przed spółką a którego nie był w stanie sfinansować dotychczasowy inwestor konieczne są zmiany. To okres w którym Krystian i Piotr zaprosili do współpracy GAKKO Advisory.
GAKKO wsparło TalentMedia w całym procesie analizy możliwości rynkowych w zakresie inwestycyjnym, ułożeniem struktury inwestycji, negocjacjach zarówno z dotychczasowym inwestorem jak i nowym. Przeprowadziliśmy w spółce MBO wraz z obsługą jego finansowania. Doradzaliśmy spółce w całym procesie inwestycyjnym, którego finałem było wejście Talent Media do grupy MCP. W transakcji spółka zależna MCP – The Digitals kupiła udziały w TalentMedia, i jednocześnie objęła nowo wyemitowane udziały stając się 51% udziałowcem.
]]>